Izglītības pārvaldība
Izglītības iestāde ir organizācija, kam būtu jāvirza pasaules evolūcija, jo skolās mēs sadarbojamies ar nākotnes pilsoņiem, darbiniekiem, gatavodami viņus laikam, kas būs pēc 5, 10, 20 gadiem. Tas liek mums fokusēties ne tikai uz to kā ir bijis un kā ir tagad, bet daudz lielākā mērā uz to kā varētu būt. Pasaulē šobrīd arvien vairāk parādās teorijas un prakses, kas tā arī norāda: mums ir jāmācās no nākotnes (U teorija). Tas nozīmē, ka ikvienam un, šobrīd izteikti hierarhiskā modelī esošam, izglītības iestādes vadītājam, būtu jāspēj ieraudzīt tas unikālais ceļš un sava nākotnes skola pēc 5, 10, 20 gadiem uz kuru tiekties.
Uzskatu, ka pārvaldības modelis, kāds vidēji ir izglītības iestādēs, ir savu nokalpojis. Tas ir izteikti hierarhisks, kas šādos pārmaiņu laikos, kāds ir šobrīd (un arī turpinās būt), neļauj pieņemt operatīvus, visiem vērtīgus un saprotamus lēmumus. Pēc organizāciju evolūcijas teorijas (F.Laloux, R.Kegan), skolas šobrīd atrodas 2 lielu soļu attālumā no pārvaldības tendencēm pasaulē. Šobrīd skolas ir pārejas posmā no armijas tipa hierarhijas, pieejas un vērtībām (monopols, kontrole, dominēšana, hierarhija, kārtība, stabilitāte, paredzamība, formālas lomas) uz biznesa tipa hierarhiju, pieeju un vērtībām (konkurence, peļņa, efektivitāte, inovācijas, mērķi, atbildība), taču daudzas organizācijas visā pasaulē šobrīd no šādas pieejas pakāpeniski attālinās un meklē jaunus ceļus, lai spētu būt sekmīgi milzīgajā globālā tirgū uz ko virzās arī izglītības joma. Produktivitāte ir viena no problēmām visā pasaulē gan publiskā, gan privātā sektorā un izteikti hierarhiskie modeļi nav ilgtermiņā sekmīgi, lai noturētu gan indivīdu, gan visas organizācijas attīstību, motivāciju un kvalitāti.
Pēdējos divus gadus esmu studējis kvalitātes vadību RTU un redzu tendences pasaulē, kas notiek šajā jomā. Šobrīd izglītības iestādes pārvaldībā arvien vairāk tiek izmantota biznesa pieeja un instrumenti un pilnīgi likumsakarīgi ir tas, ka izglītības iestādes cenšas ieviest kvalitātes vadības sistēmas, kas ļauj daudz labāk kontrolēt procesus, kvalitāti un procesa centrā ievietot galveno pakalpojuma saņēmēju, kas jau ir milzīgs solis uz priekšu, lai pakalpojumi būtu daudz kvalitatīvāki. Pēdējo 2 gadu laikā esmu ieviesis EFQM kvalitātes vadības pieeju izglītības iestādē, veidojot tai atbilstošākus procesus, veicot iestādes pašvērtēšanu un attīstības plānošanu šī modeļa ietvaros. Taču aizvien vairāk pētnieku un domātāju norāda, ka kontrole neiet roku rokā ar radošumu, kas ir ļoti nepieciešams mūsdienās ikvienā organizācijā un šobrīd kvalitātes pārvaldībā notiek paradigmas maiņa no kvalitātes sistēmas uz kvalitātes principiem. Vismaz pakalpojumu jomā.
Kopumā darbinieku attiecībām ar darbu ir jākļūst daudz personīgākām, tas jau vairāk ir stāsts par mani, vai es esmu īstajā vietā un laikā, vai tās vērtībās un viss, kas notiek organizācijā ir man pieņemami, vai man ir pietiekami liela ietekme uz organizācijā notiekošajiem procesiem, lēmumu pieņemšanu, mērķu izvirzīšanu. Tas kļūst iespējams, ja organizācija vairāk tiek pārvaldīta pēc organizācijas pārvaldības modeļiem, kas ir lineārāki - organizācija, kā “ģimene” ar tādām vērtībām, kā sadarbība, kopīgas vērtības, laba kopābūšana, iesaistīšanās, decentralizācija (10% organizācijas pasaulē tiek pārvaldītas atbilstoši šim modelim) vai organizācija, kā “ekosistēma” ar tādām vērtībām, kā pašvadība, veselums, paļaušanās, uzticība un evolūcija (1%). Šobrīd neviena organizācija pasaulē nedarbojas viena modeļa ietvaros, tā izmanto kaut ko no katras pieejas, taču viena no tām ir dominējošā. Manā redzējumā ir pēdējais brīdis izglītības jomā pāriet uz kādu no 2 progresīvajām vadības pieejām, lai spētu tikt galā ar visām pārmaiņām, kas šobrīd ienāk un turpinās ienākt katrā izglītības iestādē. Šīs pieejas daļēji esmu izmantojis un ieviesis savā līdzšinējā darbā Cēsu Tehnoloģiju un Dizaina vidusskolā un mēs esam bijuši ļoti sekmīgi padarot šo skolu daudz atpazīstamāku, ietekmīgāku, pieprasītāku.
Manuprāt pārvaldības procesi ir ārkārtīgi nozīmīgi, jo no vadītāja un viņa komandas lielā mērā ir atkarīgs tas, vai plānotā attīstība notiks. Jebkurā gadījumā tiešie ieviesēji vienmēr būs pedagogi, kam ir nepastarpināts darbs ar galvenā procesa dalībniekiem - audzēkņiem, tāpēc arī pedagogu tālākizglītība, motivēšana, iesaistīšana, pilnvaru palielināšana būs tas, kas veicinās vai neveicinās “lieliskā plāna” iedzīvināšanu skolā.
P.s. mazs komentārs par bildi. Šobrīd izglītības sistēmā notiek paradigmas maiņa no direktora un skolotāja, kā bosa uz direktoru un skolotāju, kā līderi, kas cenšas iedvesmot un motivēt pārējos. Es domāju, ka šeit nepieciešama vēl viena paradigmas maiņa - vadība savu vadības līderību arvien vairāk deleģē skolotājiem, savukārt skolotāji stundas vadīšanas līderību nodod saviem audzēkņiem. Audzēkņi daudz lielākā mērā uzņemas līderību par sevi, savu izaugsmi, lai nokļūtu tur, kur katrs vēlas. Manā redzējumā kvalitatīva un atbilstoša izglītība 21. gs slēpjas individuālā apmācībā. Nevis visi vienā virzienā un ātrumā, bet katrs savā virzienā un savā ātrumā.